Der Artikel analysiert die tatsächliche wirtschaftliche Wirkung von generativer KI auf Produktivität, Beschäftigung und Unternehmensorganisation – jenseits des Hypes.

Zentral ist die Diagnose: Die Einführung von KI verläuft extrem ungleich. Während in einzelnen Bereichen bereits massive Effizienzsprünge zu beobachten sind (z.B. KI-Coding-Assistants, die laut Zuckerberg bald 50% des Meta-Codes erstellen), verzeichnen 95% der generativen KI-Projekte bislang keinerlei wirtschaftlichen Ertrag. Dies wird von Skeptikern als Beweis gesehen, dass KI aufgrund ihrer probabilistischen Natur und halluzinativer Fehleranfälligkeit strukturell ungeeignet sei, Produktivität tiefgreifend zu steigern.

Die Gegenthese, vertreten u.a. von Erik Brynjolfsson, lautet: Transformative Technologien entfalten ihre gesamtwirtschaftliche Wirkung typischerweise zeitversetzt („Produktivitätsparadox“). Die Verzögerung resultiert nicht aus der Technologie selbst, sondern aus notwendigen organisatorischen Voraussetzungen: Neue Datenplattformen, Prozess-Re-Design, Kompetenzaufbau, Infrastruktur. In der IT zeigte der Produktivitätsschub der 1990er Jahre, dass jahrelange Vorinvestitionen notwendig waren, bevor Wirkung sichtbar wurde.

Für KI gilt: Der infrastrukturelle Unterbau (Cloud, Mobile Computing, GPU-Kapazitäten) existiert heute bereits. Theoretisch könnte der Produktivitätsboom schneller eintreten als in früheren Technologiezyklen. Erste Makrodaten weisen darauf hin: Nach über 15 Jahren stagnierender Produktivitätsraten von 1–1,5% liegt der US-Wert aktuell bei über 2%. Unklar bleibt jedoch, wie stark KI dafür ursächlich ist und wie nachhaltig dieser Trend ist.

Zugleich wird ein gegenläufiges Argument angeführt: Trotz Digitalisierung, Smartphones, Plattformökonomie und Automatisierung blieb seit den 2000ern eine echte gesamtwirtschaftliche Produktivitätsbeschleunigung aus. Die Hypothese: Digitale Technologien konzentrierten sich zu selten auf die Kernsektoren mit größtem wirtschaftlichem Volumen – Industrie, Pflege, Bildung, Logistik, Verwaltung. KI-Modelle werden primär für Chatbots und Kreativfunktionen optimiert, kaum jedoch für operative produktivitätskritische Tätigkeiten.

Daron Acemoglu warnt davor, dass KI-Investitionen derzeit zu eng ausgerichtet sind. Die dominierenden Foundation-Models lösen zwar kognitive Aufgaben, adressieren aber selten die Bereiche, in denen Millionen Erwerbstätige realen Produktivitätswert erzeugen. Die Gefahr: KI dient kurzfristig als Kostensenkungs- und Entlass(t)ungsinstrument, anstatt neue Wertschöpfungsformen und Qualifikationsanstiege zu ermöglichen. Produktivitätsgewinne entstehen jedoch nicht durch Substitution menschlicher Arbeit, sondern durch Ergänzung (Augmentation) und Qualifikationsverstärkung.

McKinsey vertritt dagegen ein optimistischeres Modell: Rund 60% heutiger Tätigkeiten könnten KI-basiert transformiert werden, was langfristig zu gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsgewinnen von bis zu 3,4% pro Jahr führen könne.

Am Ende steht ein ambivalentes, aber zukunftsoffenes Bild: Wir befinden uns in der investitions- und friktionsreichen Vorphase. Die ökonomische Singularität – verstanden als strukturelle Verschiebung von Wertschöpfung, Arbeit und Kapital – ist nicht ausgeschlossen, aber keineswegs garantiert.

Handlungsempfehlungen für Unternehmensberater und Manager

1. Produktivitätsrealisierung vor Showcase-Piloten
   Der Artikel bestätigt: Ein hoher Prozentsatz der KI-Pilotierungen liefern (zunächst) keinen ROI.
   Empfehlung:
   – nur Projekte mit messbarem Werttreiber starten (z.B. Durchlaufzeitreduktion, Fehlerraten, Servicekosten)
   – KPI-Struktur vor Projektstart definieren
2. Datenplattformen und Prozessdesign priorisieren
   Technologie allein erzeugt keine Wirkung.
   Erforderlich:
   – Bereinigung und Zusammenführung von Datenquellen
   – Standardisierte Datenpipelines
   – End-to-End-Prozessanalyse und Re-Design vor Automatisierung
3. Nicht Substitution, sondern Augmentation als Leitprinzip
   Kostensenkung durch Stellenabbau führt nicht zu Produktivitätswachstum, sondern beschleunigt lediglich Deflation.
   Empfehlungen:
   – KI-Coachings für Fachpersonal auf Station, Produktion, Kundenservice
   – Fokus auf menschlich-technische Arbeitsteilung („AI-assisted roles“)
4. KI in produktionsnahen und systemkritischen Sektoren einsetzen
   Das größte Potenzial liegt nicht im Office-Text- oder Präsentationsbereich, sondern in:
   – Fertigung (Qualitätskontrolle, Predictive Maintenance)
   – Pflege und Klinikbetrieb (Dokumentationsentlastung, Triage-Assistenz)
   – Schule und Bildung (Korrektur-Assistenz, Förderdiagnostik)
   – Logistik (Routing, Lagerautomatisierung)
5. Sektor-spezifische KI statt generischer Foundation-Modelle
   Generative Modelle sind nicht für Industrieprozesse optimiert.
   Maßnahmen:
   – Domänenfeintuning auf realen Produktions- und Servicedaten
   – Aufbau kleiner, erklärbarer Modelle pro Fachbereich
   – Sicherer Umgang mit vertraulicher Betriebs- und Maschinendatenbasis
6. Transformation als mehrjährige Strukturreform begreifen
   Der Artikel zeigt: Transitionsphasen dauern Jahre.
   Verpflichtend:
   – KI-Roadmap 24–48 Monate
   – Kosten- und Kompetenzplan
   – klare Verantwortlichkeiten (CIO, CDO, KI-Programmleitung)
7. Kompetenzaufbau wird zentraler Produktivitätstreiber
   Technische Kompetenz ohne Geschäftsprozesswissen bleibt wirkungslos.
   Zielbild:
   – funktionsspezifische AI-Up-/Reskilling Tracks (nicht generische Schulungen)
   – Prozessverantwortliche als KI-Produktowner
8. Human-Centered AI als Wettbewerbsfaktor
   Unternehmerische Zielgröße:
   nicht „Arbeitskräfte ersetzen“, sondern „Arbeitskraftwert erhöhen“.
   Beispiele:
   – Diagnoseassistenz statt ärztlicher Substitution
   – operative Produktionsbegleitung statt Werker-Reduktion
   – Service-Augmentation statt Callcenter-Abbau

Implikationen für das Management

– KI-Programme müssen als Organisationsumbau verstanden werden, nicht als Technologieeinführung.
– Produktivität entsteht erst, wenn KI systemrelevant in Wertschöpfungskerne integriert wird.
– Die strategische Aufgabe des Managements ist die Priorisierung echter Transformationsfelder, nicht die Beschaffung einzelner Tools.

Schlussfolgerung

Der Artikel positioniert KI in einer entscheidenden Übergangsphase: Zwischen Hype und struktureller Neuausrichtung. Unternehmensleitungen und Berater sind gefordert, KI außerhalb des Präsentations- und Textkosmos zu denken und als Infrastrukturwende zu begreifen. Der Produktivitätsboom ist möglich, aber nur, wenn KI dort eingesetzt wird, wo reale Wirtschaft stattfindet – in Industrie, Daseinsvorsorge, Bildung, Logistik und Versorgungssystemen.

Unser Mitgliedsunternehmen Project Management Partners fokussiert exakt auf diese Widersprüche und sieht die KI-Einführung nicht als „anekdotisches“ Umsetzen von verlockenden Use-Cases, sondern als Transformationsprozess, der strukturiert geplant und umgesetzt werden muss:
Mit der KI-Toolsuite ist genau das möglich, da von Beginn an systematisch die KI-Reife anhand von klaren Kennzahlen entwickelt wird und nicht der reine Fokus auf der Umsetzung von Use Cases liegt. Buchen Sie einen Termin für eine kostenlose Produktvorstellung.

Quelle

• https://www.technologyreview.com/2025/12/01/1127872/the-state-of-ai-welcome-to-the-economic-singularity/ (abgerufen am 04. Dezember 2025 um 11:30 Uhr)

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Der Einfluss der Künstlichen Intelligenz (KI) auf die Wettbewerbsfähigkeit wird als enorm eingeschätzt – auch wenn die Umsetzung in der Produktion durch die lange Lebensdauer der Anlagen noch Zeit benötigt. Zukünftig sollen Produktionssysteme nicht mehr starr und hardwarezentriert agieren, sondern durch den Einsatz von KI und digitalen Technologien deutlich flexibler werden. KI übernimmt dabei die Rolle des „Gehirns“ der Produktionsanlagen, indem sie Maschinen autark steuert, optimiert und dynamisch anpasst.

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die KI-Kompetenz im Management. Obwohl die deutsche Industrie hier Fortschritte verzeichnet, besteht international ein deutlicher und sogar wachsender Kompetenzunterschied. Besonders problematisch ist, dass oft langjährige Manager ohne ausreichende Kenntnisse in KI und Softwareentwicklung mit der Implementierung digitaler Projekte betraut werden – ein Ansatz, der aufgrund der unterschiedlichen Herangehensweisen an hardwarebezogene versus digitale Projekte problematisch ist: „Die deutsche Industrie hat bei ihren KI-Kompetenzen zwar Fortschritte gemacht, aber die Lücke fällt im internationalen Vergleich deutlich aus und wird eher größer“, erläutert Johann Kranz, Professor für Digital Services und Nachhaltigkeit an der LMU München.

Herausforderungen in der DACH-Region:

• Veraltete IT-Infrastrukturen und hartnäckige Datensilos behindern die Integration von Industrie-4.0-Technologien.
• Fehlende Datenstrategie und ein defensiver Umgang mit Daten (Fokus auf Compliance statt Innovation).
• Geringe KI-Kompetenz im Management – oft sind hardwarenah geprägte Führungskräfte für digitale Themen zuständig.
• Fachkräftemangel und fehlende Weiterbildungsangebote im Bereich Datenkompetenz.
• Zu geringe Einbindung von CIOs in die Geschäftsleitung (nur bei 49 % der Unternehmen, im Vergleich zu 92 % in China).

Stärken der internationalen Wettbewerber:

• China setzt auf dezentrale Datenarchitekturen, flexible Steuerung durch KI und flächendeckende Sensorik.
• In den USA und China wird KI zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und zusätzlicher Einnahmequellen genutzt.
• Digitale Zwillinge, Machine-to-Machine-Kommunikation und Traceability sind dort Standardtechnologien.

Handlungsempfehlungen für Manager und Eigentümer mittelständischer und großer Unternehmen

1. Digitale Führungsstrukturen neu denken

• CIO als strategischer Impulsgeber: Einbindung eines technologieaffinen CIO in die Geschäftsleitung. Studien belegen einen Produktivitätsvorteil von bis zu 31 % durch diese Maßnahme (MHP/LMU, 2025).
• Führungspersonal gezielt weiterbilden in datengetriebenem Denken, digitaler Innovationssteuerung und KI-Kompetenz.

2. Datenstrategie als Kernelement der Unternehmensstrategie verankern

• Von defensiver zu offensiver Datenstrategie wechseln: Daten nicht nur zur Optimierung, sondern gezielt zur Entwicklung neuer Produkte, Services und Geschäftsmodelle nutzen (MIT Sloan Management Review, 2022).
• Daten als Asset betrachten – Aufbau von Datenprodukten, Monetarisierungsstrategien und Governance-Strukturen.

3. IT-Architektur modernisieren und skalierbar gestalten

• Legacy-Systeme systematisch ablösen, offene und interoperable Systemlandschaften aufbauen.
• Datensilos abbauen durch Cloud-Lösungen, APIs und zentrale Datenplattformen.

4. Technologieeinsatz entlang der gesamten Wertschöpfungskette

• Einsatz von Sensorik, digitalen Zwillingen, Machine Learning und automatisierter Steuerung priorisieren.
• Prozesse mit KI verbessern – von Predictive Maintenance bis zur autonomen Produktionssteuerung.

5. Unternehmenskultur und Weiterbildung

• Digitales Mindset fördern: Kulturwandel durch Schulungen, cross-funktionale Teams und Innovationsprogramme.
• Kontinuierliche Weiterbildung in den Bereichen Datenanalyse, Automatisierung, KI und Softwareentwicklung.

6. Innovationspartnerschaften und Ökosysteme nutzen

• Kooperationen mit Startups, Forschungsinstituten und Technologiepartnern ausbauen.
• Nutzung staatlicher Förderprogramme (z. B. Innovationsprämie Digitalisierung, GAIA-X-Projekte).

7. Messen, Benchmarken, Skalieren

• KPIs zur digitalen Reife, Nutzung von KI und Automatisierungsgrad definieren.
• Pilotprojekte zur Skalierung befähigen – Fokus auf skalierbare Proof-of-Concepts mit klar messbarem ROI.

Quellenangaben / Primärquelle:

• Holger Schmidt: Deutschland droht beim KI-Einsatz in der Industrie den Anschluss zu verlieren,
  F.A.Z. PRO Digitalwirtschaft, 26.03.2025
  https://www.faz.net/pro/digitalwirtschaft/transformation/deutschland-droht-beim-ki-einsatz-in-der-industrie-den-anschluss-zu-verlieren-110376338.html

Weitere Quellen zur Untermauerung der Empfehlungen:

• MIT Sloan Management Review (2022): 6 Ways to Help Employees Embrace Data-Driven Initiatives
  https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/6-ways-to-help-employees-embrace-data-driven-initiatives
• ZEW – Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (2024): KI-Einsatz stagniert in deutschen Unternehmen
  https://www.zew.de/presse/pressearchiv/ki-einsatz-stagniert-in-deutschen-unternehmen
• WELT (2024): „Deutschland nahezu überall zurückgefallen“ – Der dramatische Appell der Industrie
  https://www.welt.de/253445186

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Die Digitalisierung in deutschen Unternehmen ist trotz zahlreicher Herausforderungen – von langwierigen Prozessen bis zu unzureichender öffentlicher Infrastruktur – ungebrochen im Fokus. Die DIHK-Digitalisierungsumfrage 2025 zeigt, dass Unternehmen zwar weiterhin digitale Projekte vorantreiben, aber in einigen Bereichen wie Breitbandausbau und öffentlicher Verwaltung erhebliche Hemmnisse bestehen. Im Folgenden fassen wir die zentralen Ergebnisse zusammen, analysieren Fortschritte und Defizite und geben konkrete Handlungsempfehlungen für Manager und Eigentümer mittelgroßer sowie größerer Unternehmen.

1. Status Quo der Digitalisierung in deutschen Unternehmen

Aktueller Digitalisierungsstand:
Die Befragung zeigt, dass Unternehmen ihren eigenen Digitalisierungsgrad im Durchschnitt mit einer Note von ca. 2,8 bewerten – vergleichbar mit dem Vorjahr. Im Börsenjargon würde man von einer „Seitwärtsbewegung“ sprechen, Klartext heißt das jedoch: Hier hat sich in einem Jahr nichts Messbares verbessert!
Branchenübergreifend dominieren Effizienzsteigerung, Qualitätsverbesserung und Kostensenkungen als Hauptmotive. In vielen Betrieben wird der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) zunehmend als strategischer Erfolgsfaktor erkannt.

Grafik 1: Bewertung des Digitalisierungsstandes in Schulnoten
Quelle: DIHK-Digitalisierungsumfrage 2025 ​

2. Fortschritte in der Digitalisierung

Positive Entwicklungen:

• Steigende KI-Nutzung:
  Die Nutzung von KI-Technologien in Unternehmen hat in den letzten Jahren einen deutlichen Anstieg verzeichnet – von 12% im Jahr 2020 auf prognostizierte 38% im Jahr 2024. Dies unterstreicht den Trend, dass KI zunehmend als integraler Bestandteil digitaler Transformationsprozesse verstanden wird, insgesamt sind die Zahlen aber auch hier enttäuschend niedrig.

Grafik 2: Entwicklung der KI-Anwendungen im Unternehmen
Quelle: DIHK-Digitalisierungsumfrage 2025 ​

• Hauptmotive für Digitalisierung:
  Unternehmen setzen verstärkt auf Digitalisierung, um Kosten zu senken, flexibel zu arbeiten und die Produkt- sowie Servicequalität zu verbessern. In den Befragungen wurden Qualitätsverbesserung (63 %), Kostenreduktion (65 %) und Flexibilisierung des Arbeitens (65 %) als zentrale Treiber benannt.

3. Herausforderungen und stagnierende Entwicklungen

Als zentrale Herausforderungen gelten lt. der Befragung:

• Zeit und Komplexität:
  Mit 60 % bzw. 54 % der Befragten wird die Komplexität und der Zeitaufwand als größte Hürde für Digitalisierungsprojekte genannt.
• Rechtliche Unsicherheiten:
  Rund 31 % der Unternehmen geben an, dass rechtliche Fragestellungen und Unsicherheiten die digitale Transformation bremsen.
• Fachkräftemangel und IT-Kompetenzen:
  Fehlende IT-Fachkräfte (32 %) und ein unzureichender interner Know-how-Aufbau erschweren den reibungslosen Rollout neuer digitaler Technologien.
• Breitbandausbau und öffentliche Verwaltung:
  Der aktuelle Stand der Internetinfrastruktur entspricht in nur etwa 73–75 % der Unternehmensbedarfe. Zudem wird die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung mit einer durchschnittlichen Bewertung von 4,29 als deutlich schlechter eingeschätzt als der Digitalisierungsgrad der eigenen Unternehmen (2,85).
• Cybersicherheit:
  Obwohl das Sicherheitsbewusstsein zunimmt und bereits zahlreiche Maßnahmen umgesetzt werden, zeigt die Umfrage, dass gerade größere Unternehmen vermehrt von Cyberangriffen betroffen sind. Bemerkenswerte 50% aller großen Unternehmen wurden im Betrachtungszeitraum von von mindestens einem erheblichen Cybersicherheitsvorfall betroffen.

Grafik 3: Herausforderungen bei Digitalisierungsprojekten
Quelle: DIHK-Digitalisierungsumfrage 2025 ​

4. Handlungsempfehlungen für Manager und Eigentümer

Basierend auf den Umfrageergebnissen und ergänzenden Branchenanalysen lassen sich folgende konkrete Maßnahmen ableiten um erforderliche Kompetenzen zu steigern und die Digitalisierung strategisch weiterzuentwickeln:

a) Ausbau interner Kompetenzen und Weiterbildung

• Gezielte Schulungen und Workshops:
  Investieren Sie in regelmäßige Weiterbildungsprogramme – insbesondere im Bereich Digitalisierung und KI. Dies kann in Form von internen Schulungen oder Kooperationen mit externen Bildungsanbietern erfolgen.
• Talentförderung:
  Setzen Sie auf die Rekrutierung und Förderung von IT-Fachkräften sowie auf die gezielte Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter, um interne Know-how-Lücken zu schließen.

b) Optimierung der IT-Infrastruktur

• Investitionen in Netzwerktechnologien:
  Angesichts der Herausforderungen beim Breitbandausbau sollten Unternehmen in leistungsfähige IT-Infrastrukturen investieren, um Engpässe zu vermeiden und den digitalen Betrieb sicherzustellen.
• Cybersecurity:
  Erhöhen Sie die Sicherheitsstandards, indem Sie regelmäßige Risikoanalysen, Penetrationstests und Mitarbeiterschulungen implementieren. Eine externe Überprüfung der IT-Sicherheit kann zusätzliche Sicherheit bieten.

c) Kooperationen und strategische Partnerschaften

• Zusammenarbeit mit Technologiepartnern:
  Durch strategische Allianzen mit spezialisierten Dienstleistern und Technologiefirmen können Unternehmen von externem Fachwissen profitieren und ihre digitale Transformation beschleunigen.
• Öffentlich-private Partnerschaften:
  Engere Kooperationen mit Behörden und öffentlichen Einrichtungen können helfen, bürokratische Hürden zu überwinden und gemeinsam den Ausbau der digitalen Infrastruktur voranzutreiben.

d) Förderung einer digitalen Unternehmenskultur

• Agile Arbeitsmethoden:
  Etablieren Sie agile Prozesse und flexible Arbeitsmodelle, die den digitalen Wandel unterstützen und Innovationen fördern.
• Kulturwandel initiieren:
  Fördern Sie eine unternehmensweite Kultur, in der digitale Innovation als Chance begriffen wird. Dies kann durch Change-Management-Programme und gezielte Kommunikation von Erfolgen geschehen.

5. Ausblick

Die Ergebnisse der DIHK-Umfrage 2025 machen deutlich: Die digitale Transformation in Deutschland befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen mäßigen Fortschritten – wie der zunehmenden Nutzung von KI – und hartnäckigen Hemmnissen, die vor auch durch rechtliche, infrastrukturelle und personelle Engpässe bedingt sind.

Manager und Eigentümer von KMU und großer Unternehmen müssen deshalb den digitalen Wandel als fortlaufenden Prozess verstehen, der kontinuierliche Investitionen in Technologie, Personal und Kooperationen erfordert.

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Hier ist eine kurze Übersicht zur Mitgliederversammlung gemäß dem Protokoll:

Mitgliederversammlung – Übersicht

• Datum: 20. November 2024
• Uhrzeit: 18:00 – 19:30 Uhr
• Ort: Online via MS Teams
• Versammlungsleiter: Hans-Jörg Vohl
• Protokollführer: Udo W. Doege & Hans-Jörg Vohl

Tagesordnungspunkte

1. Begrüßung & Protokollführung
   • Feststellung der Beschlussfähigkeit
   • Einwilligung zur Aufzeichnung der Versammlung
2. Bericht des Vorstands über Aktivitäten 2023/2024
   • Vorstellung der Vereinsaktivitäten
   • Kanban-Board nicht mehr funktionsfähig aufgrund von Inkompatibilität mit der WordPress-Version
3. Ergebnis der Kassenprüfung
   • Buchhaltung 2023/2024 geprüft und bestätigt
   • Einnahmen: Mitgliedsbeiträge
   • Ausgaben: Kosten für den Internetauftritt & Bankgebühren
   • Keine Auffälligkeiten festgestellt
4. Entlastung des Vorstands
   • Empfehlung der Kassenprüfer
   • Entlastung des Vorstands
5. Diskussion zur Weiterentwicklung des Vereins
   • Geringe Beteiligung der Mitglieder an Befragungen & Angeboten
   • Vorschlag: Gemeinsames Arbeiten an konkreten Themen/Produkten
   • Nutzung vorhandener Kompetenzen in KI, Cybersecurity, Marketing
   • Zusammenarbeit in flexiblen Konstellationen zur Stärkung des Vereins
6. Ziele für das Jahr 2025
   • Gemeinsames Meeting am 26. November um 17:00 Uhr
   • Mitglieder pitchen Themen/Produkte und erarbeiten gemeinsame Kooperationen
7. Verabschiedung
   • Schließung der Versammlung um 19:00 Uhr

Das Protokoll ist im Mitgliederbereich abgelegt.

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Hier ist eine kurze Übersicht zur Mitgliederversammlung gemäß dem Protokoll:

• Datum: 11. November 2023
• Uhrzeit: 10:01 – 11:30 Uhr
• Ort: Online via MS Teams
• Versammlungsleiter: Hans-Jörg Vohl
• Protokollführer: Christian Peter Huber & Hans-Jörg Vohl

Tagesordnungspunkte

1. Begrüßung & Protokollführung
   • Feststellung der Beschlussfähigkeit
   • Einwilligung zur Aufzeichnung der Versammlung
2. Bericht des Vorstands über Aktivitäten 2022/2023
   • Prüfung von Kooperationen
   • Umstellung auf SEPA-Mandate
   • Vorstellung der Mitglieder in Online-Meetings (optional)
   • Mitglieder-Logos auf der INFDITA-Website (optional)
   • Zusammenarbeit mit dem Verkehrs- und Digitalministerium
   • Mailing an ca. 140 Hochschullehrer
   • Diskussion über mögliche zukünftige Initiativen:
     • Kooperation mit Sparkassenfinanzgruppe
     • Online-Curriculum & Fallstudien zur Digitalisierung
     • Podcast/Interviews mit CTOs über digitale Lösungen
     • Social Media-Anbindung für den Blog
3. Ergebnis der Kassenprüfung
   • Buchhaltung 2022/2023 geprüft und bestätigt
   • Einnahmen aus Mitgliedsbeiträgen, Ausgaben für Website & Bankgebühren
   • Keine Auffälligkeiten festgestellt
4. Entlastung des Vorstands
   • Entlastung
5. Wahl des neuen Vorstands
   • 1. Vorstand: Hans-Jörg Vohl
   • 2. Vorstand: Udo W. Doege
   • 3. Vorstand & Kassenwart: Christian Peter Huber
   • Diskussion über Wahl nicht anwesender Mitglieder, Entscheidung gegen riskante Änderungen
6. Ziele für das kommende Jahr
   • Top-Prioritäten (per Abstimmung bestimmt):
     • Umfrage: „Was wollen die Mitglieder?“
     • Lösungen & Profile auf der Website ohne direkte Autorennennung
     • Entwicklung eines konkreten Vereinsprodukts mit Mitgliederbeteiligung
   • Weitere Themen:
     • Stärkung des Netzwerks durch regelmäßige Treffen
     • Podcast/Vlog mit Experten & Lösungen
     • Social Media Aktivitäten (LinkedIn)
     • Newsletter
     • Feste Termine zur Vorstellung von Lösungen & Experten
     • Verbesserungen der Website & Einführung einer Chatfunktion
7. Verabschiedung
   • Schließung der Versammlung um 11:30 Uhr

Das Protokoll ist im Mitgliederbereich abgelegt.

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Hier ist eine kurze Übersicht zur Mitgliederversammlung gemäß dem Protokoll:

• Datum: 14. Mai 2022
• Uhrzeit: 10:00 – 11:41 Uhr
• Ort: Online
• Versammlungsleiter: Hans-Jörg Vohl
• Protokollführer: Christian Peter Huber

Tagesordnungspunkte

1. Begrüßung & Protokollführung
   • Feststellung der Beschlussfähigkeit
   • Bestimmung des Protokollführers
2. Satzungsänderungen
   • Einführung einer Beitragsbefreiung bis 500 € für aktive Wissensvermittlung
   • Streichung der Ehrenmitgliedschaft
   • Anpassungen an die Mitgliedschaftsregelungen
3. Bericht des Vorstands über Aktivitäten 2021/2022
   • Mitgliederbetreuung, Faktura, technische Fragen
   • Blogbeiträge und Content-Erstellung
   • Änderungen im Vereinsregister
   • Durchführung von SEPA-Mandaten
   • Umfragen und Bewerbungen
   • Regelmäßige Vorstandssitzungen
4. Ergebnis der Kassenprüfung
   • Buchhaltung 2021 geprüft und bestätigt
   • Keine Auffälligkeiten festgestellt
5. Entlastung des Vorstands
   • Empfehlung der Kassenprüfer
   • Entlastung
6. Ziele für das kommende Jahr
   • Gezielte Mitgliedergewinnung unter Hochschullehrern
   • Kontaktaufnahme mit dem Bundesministerium für Digitales und Verkehr
   • Förderung von Wissensaustausch und Vernetzung
   • Vorstellung von Mitgliedern in Online-Meetings
   • Ausbau von Multiplikatoren und Sponsoren
   • Newsletter für Mitglieder und externe Interessenten
   • Neugestaltung der Startseite der Vereinswebsite
7. Sonstige Themen & Diskussionen
   • Neue visuelle Formate für Lösungen und Experten
   • Klare Darstellung der Vereinsziele
   • Optimierung der Website (Entfernung von Anmeldeformular-Button)
   • Einführung von Push-Benachrichtigungen für neue Inhalte
   • Organisation eines separaten Brainstormings zu Vermarktungsstrategien
8. Verabschiedung
   • Schließung der Versammlung um 11:41 Uhr

Das Protokoll ist im Mitgliederbereich abgelegt.

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Die Lösung enthält im Standardpaket u.a.:

• die Individualisierung mit Firmenname, Logo und Bildern
• eine Zugangsbeschränkung mit Passwort für alle akkreditierten Mitarbeiter (mit gestaffelten Berechtigungen)
• ein Verzeichnis von Mitarbeitern oder Teammitgliedern
• eine Blogfunktion
  Blog (Wortkreuzung aus englisch Web und Log für Logbuch oder Tagebuch) ist ein auf einer Website geführtes und wahlweise öffentlich einsehbares oder zugangsbeschränktes Journal, in dem eine oder mehrere Personen Informationen darstellen.
  für Nachrichten an verschiedene Kategorien / Empfängergruppen sowie an nicht angemeldete Personen (öffentliche Nachrichten möglich)
• die Einbindung eines Gemeinschaftskalenders (auf Basis eines Google Kalenders)
• eine leistungsfähige Suchfunktion über alle Beiträge
• die uneingeschränkte Nutzung über mobile Endgeräte (keine App erforderlich)
• eine Kanban-Tafel (Kanban-Board)
  Eine Kanban-Tafel ist ein Werkzeug zur Umsetzung der Kanban-Entwicklungsmethode, mit der man Entwicklungsprozesse und Projekte unterstützen kann.
  Eine Kanban-Tafeln zeigt eine Übersicht mit Kanban-Karten. Jede Karte steht für eine Aufgabe und repräsentiert einen Teil einer Entwicklung oder eines Projekts. Eine Aufgabe / Karte durchläuft Abschnitte auf der Tafel, die für die Reifegrade der Umsetzung stehen. Reifegrade (Stadien) sind z.B. „Idee“, „beauftragt“, „in Arbeit“, „in QS“ und „erledigt“. Die Aufgaben / Karten werden in regelmäßigen, gemeinsamen Meetings besprochen, inhaltlich aktualisiert (z.B. Verantwortlicher, Aufwand, Prozent der Umsetzung) und in die jeweils aktuellen Bereiche auf der Tafel bewegt.
  zur einfachen Steuerung von Projekten oder komplexen Aufgaben
• Sprachversionen in Deutsch oder Englisch
• persönliche Betreuung durch den technischen Umsetzer und/oder Administrator per Telefon, E-Mail oder Videokonferenz
• sehr gute und einfache Erweiterbarkeit in Richtung Kunde (Shop oder CRM), Projekte und Teams (Projektmanagement, Wissensdatenbank, gemeinsame Laufwerke und geteilte Workflows) oder als Marketing Plattform
  

Ihre Vorteile

• schnelle und zukunftsoffene Lösung für die professionelle ex- und interne Kommunikation insbesondere bei verteilten Arbeitsorten / Arbeitszeiten für Mitarbeiter oder Projektteams
• Einführungsschulung (online) auch für Anfänger ohne Erfahrung im Preis inbegriffen
• einfache Nutzung und Weiterentwicklung für zahlreiche öffentliche und interne Nutzungsvarianten
• zuverlässiger Umsetzungspartner, der nicht nur in Technik, sondern in geschäftlichem Nutzen für das Unternehmen denkt
• Entwicklung, Betreuung und Hosting in Deutschland
• niedrige Gesamtkosten

Das Standardpaket wird für Vereinsmitglieder für 1.950 € und für Nichtmitglieder für 2.450 € netto angeboten. Die Betreuungskosten liegen bei 50 €/Monat (12 Monate Vertragslaufzeit) mit einer 12 Stunden Hotline oder Call-Back-Funktion (8 – 20 Uhr). >> Direkt zum Anbieter geht es hier.

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Aber wie sieht die Realität aus? Psychische Erkrankungen sind laut einer Untersuchung der AOK in den letzten 10 Jahren um 67% gestiegen und psychisch bedingte Fehlzeiten dauern doppelt so lange wie der Durchschnitt der Fehlzeiten. Untersuchungen wie zum Beispiel von Psy@Work zeigen, dass circa 25% der Belegschaft an Burnout, Depression, Angstzuständen oder einer Kombination davon leiden.

Bei der Analyse der tieferen Ursachen geht es um den Verlust des Zwecks, Wahrnehmung von Arbeitsplatzunsicherheit, höherer Arbeitsaufwand, zunehmender Wettbewerb und den technologischen Wandel, welcher regelmäßig Schockwellen durch Organisationen sendet.

Seit Jahren wird gefordert, die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt zu stellen. Heute ist es keine Utopie, jedem Mitarbeitendem ein individualisiertes, Algorithmen-gesteuertes Coaching über den Computer oder Mobile Device (E-Coaching) kostengünstig anzubieten oder eine Kombination aus virtuellem und Face-to-Face Coaching (Hybrid-Coaching). Eine anfängliche Online-Befragung schließt sogar das Wohlbefinden mit ein. Als Mitarbeitende/r kann ich in einem geschützten Raum achtsam zu mir selbst sein, indem ich mich auf mich selbst konzentriere. Der Algorithmus ist mein Assistent. Wie beim Springreiten durchquere ich verschiedene Schwierigkeitsgrade in einer optimalen Selbstauseinandersetzung. Die Selbstreflexion führt zur Kompetenz-erweiterung und einer höheren Achtsamkeit mit mir selbst. Selbstwirksamkeit ist der Gewinn.

Die Unternehmensführung hat erstmalig die Möglichkeit, durch Vorgabe bestimmter zusätzlicher Module direkt Einfluss auf die Kompetenzstärkung aller Mitarbeitenden zu nehmen. Während bei Top-down Interventionen die Erfolgsquote bei enttäuschenden 10% liegt, ermöglicht die Bottom-up Intervention Erfolgsquoten von bis zu 70%. Mit dem E-Coaching hat das Unternehmen die Chance, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden in einem dynamischen Umfeld aufrecht zu erhalten und mit Unternehmenskultur zu untermauern, die auf Selbstverantwortung setzt.

Während ‚energiegeladene‘ Mitarbeitende das E-Coaching zur Förderung ihrer Meta- und Sozialkompetenzen nutzen, befassen sich Mitarbeitende, die z.B. unter Erschöpfung oder Stress leiden mit den zugrunde liegenden Ursachen.

Die Wirksamkeit zeigt die folgende Vorher- (links) / Nachher- (rechts) Betrachtung beispielhaft für eine Gruppe von Mitarbeitern nach 6 Monaten E-Coaching. Das Engagement erhöht sich signifikant und die Produktivität kann bis zu 20% steigen, wenn E-Coaching mit weiteren unterstützenden Aktivitäten verbunden wird. Stressbezogene Krankheitstage reduzieren sich bis zu 50%. Auch gehen die Eigenkündigungen zurück, da ein individualisiertes Personalentwicklungsangebot Mitarbeitende bindet.

Umfangreiche Daten und Regeln sowie Pre- und Post-Tests garantieren eine hohe Validität. Durch einen kontinuierlichen Prozess verbessert sich zudem der Algorithmus ständig. Unternehmen erhalten unter Berücksichtigung des Datenschutzes komprimierte Daten, damit gezielt und effizient unterstützende Maßnahmen einleiten werden.

Eines muss allerdings auch gesagt werden: die Einbindung von E-Coaching oder Hybrid-Coaching als Fundament für Veränderung bzw. zur Erhöhung des Reifegrades einer Organisation sollte jedoch nur in Betracht gezogen werden, wenn das Management bereit ist, sich auf Veränderung einzulassen, beginnend beim Top Management.

Dieser Beitrag wurde verfasst von unserem Mitglied Karl-Heinz Sternberg.

>> Psy@Work
>> Zum Profil unter LinkedIn

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Eine innovative Privatwirtschaft ist enorm wichtig für den Fortschritt der gesamten Wirtschaft – und der innovative Prozess wird immer digitaler. Wie hat sich die Innovationsleistung der Schweiz seit der Jahrtausendwende entwickelt? Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz (KI) für die Innovation und die Performance von Unternehmen?
Diesen und weiteren Fragen geht das KOF Wirtschaftsforum nach. Es präsentiert in einem ersten Vortrag die Resultate der neusten Innovationsstudie die im Auftrag des SBFI (Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation) durchgeführt wurde und kann erstmals zeigen, wie intensiv digitale Verkaufsplattformen genutzt werden und wie stark Betriebe in ihren Analysen auf «Big Data» setzen. In einem zweiten Vortrag wird diskutiert welche Bedeutung KI für Unternehmen haben kann und welche Hürden es bei deren Nutzung gibt.
In welchem Ausmaß erhöht der Einsatz von KI tatsächlich die Innovationsleistung von Unternehmen und trägt zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen bei? Antworten liefert das KOF Wirtschaftsforum am Freitag, 27. November 2020, um 10 Uhr.

Referenten / Moderatorin:

• Prof. Dr. Martin Wörter, Leiter der Sektion Innovationsökonomie, KOF, ETH Zürich «Innovation in der Schweizer Privatwirtschaft – Ergebnisse der Innovationserhebung»
• Dr. Christian Rammer, stellvertretender Leiter des Bereichs Innovationsökonomik und Unternehmensdynamik, ZEW LeibnizZentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Mannheim «Der Beitrag von Künstlicher Intelligenz zu Innovation und wirtschaftlicher Performance in Unternehmen in Deutschland»
• Moderation: Durch die Veranstaltung führt Dr. Vera Eichenauer (Ökonomin am Lehrstuhl für Angewandte Makroökonomie, KOF, ETH Zürich).

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