Agilität und Unternehmenskultur spielen bei der Digitalisierung eines Unternehmens eine wichtige Rolle, da sie den Erfolg des Transformationsprozesses beeinflussen können, sie sind das Öl im bisweilen recht sandigen Getriebe.
Die wichtigsten Aspekte sind:

1. Agilität: Agile Methoden und Prozesse ermöglichen es dem Unternehmen, schnell auf sich ändernde Marktanforderungen und Technologieentwicklungen zu reagieren. Eine agile Kultur fördert auch die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb des Unternehmens.
2. Unternehmenskultur: Eine positive Unternehmenskultur, die Innovation und Veränderung fördert, ist wichtig, um die Digitalisierung erfolgreich umzusetzen. Mitarbeiter sollten motiviert und bereit sein, sich an den Veränderungen zu beteiligen und zu lernen.
3. Förderung von Lernbereitschaft: Eine positive Lernkultur, in der Fehler als Chance zur Verbesserung gesehen werden, fördert die Bereitschaft, neue Technologien und Prozesse auszuprobieren und weiterzuentwickeln.
4. Förderung von Kollaboration: Eine Kultur, die die Zusammenarbeit fördert, ist wichtig, um die Integration neuer Technologien und Prozesse erfolgreich zu gestalten.
5. Förderung von Diversität und Inklusion: Eine vielfältige und inklusive Kultur, in der verschiedene Perspektiven und Ideen gefördert werden, kann dazu beitragen, die Digitalisierung erfolgreicher und innovativer zu gestalten.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Agilität und Unternehmenskultur bei der Digitalisierung eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind, da sie den Rahmen bilden, in dem sich die Veränderungen vollziehen und die Digitalstrategie erfolgreich umgesetzt werden kann.

Hilfen für die Erreichung eines hohen Maßes an Agilität und Unternehmenskultur sind:

1. Klare Kommunikation: Über Ziele, Verantwortlichkeiten und Prozesse müssen alle Beteiligten informiert werden.
2. Förderung von Lernbereitschaft: Die Bereitschaft, Fehler zu machen und daraus zu lernen, muss gefördert werden.
3. Förderung von Kollaboration: Teams sollten bei Projekten und Entscheidungen zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen.
4. Förderung von Diversität und Inklusion: Diversität und Inklusion sollten gefördert werden, um die Vielfalt an Ideen und Perspektiven zu fördern.
5. Förderung von Flexibilität: Es müssen flexible Arbeitszeiten und -modelle angeboten werden, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.
6. Förderung von Verantwortung: Die Verantwortung für Entscheidungen und Prozesse sollte bei den Mitarbeitern liegen.
7. Stärkung von Führungskompetenzen: Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu führen.
8. Regelmäßige Feedback-Runden: Regelmäßige Feedback-Runden können helfen, Missverständnisse auszuräumen und die Kommunikation zu verbessern.
9. Regelmäßige Schulungen: Regelmäßige Schulungen und Trainings können dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Kompetenzen verbessern.

Um Agilität und positive Unternehmenskultur zu fördern, müssen diese Maßnahmen kontinuierlich und systematisch umgesetzt werden. Es ist unbedingt erforderlich, dass sich alle Beteiligten an den Veränderungen beteiligen und ihre Rolle in der Umsetzung der Strategie verstehen.

Einige positive Beispiele für Agilität und positive Unternehmenskultur in deutschen Unternehmen sind:

1. Zalando: Das Online-Modeunternehmen fördert eine offene und flexible Kultur, die es Mitarbeitern ermöglicht, ihre Ideen zu teilen und zu innovieren.
2. Deutsche Telekom: Die Deutsche Telekom hat eine agile Arbeitsweise eingeführt, die es Mitarbeitern ermöglicht, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Projekte effizienter umzusetzen.
3. SAP: SAP setzt auf eine inklusive Kultur, die Diversität und Vielfalt fördert. Das Unternehmen bietet regelmäßige Schulungen und Trainings für Mitarbeiter an, um ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu verbessern.
4. Allianz: Die Allianz setzt auf eine offene Kommunikationskultur, die es Mitarbeitern ermöglicht, ihre Ideen und Perspektiven zu teilen. Darüber hinaus bietet das Unternehmen flexible Arbeitszeiten und -modelle an, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.
5. BMW: BMW setzt auf eine agile Führungskultur, die es Führungskräften ermöglicht, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu führen. Darüber hinaus fördert das Unternehmen Lernbereitschaft und Kollaboration, um eine offene und innovative Kultur zu schaffen.

Der Beitrag Agilität und Firmenkultur erschien zuerst auf Verein zur Unterstützung der digitalen Transformation e.V..

Die Integration von Kunden bei der Entwicklung neuer, digitaler Produkte und Dienstleistungen kann mit verschiedenen Methoden erreicht werden, etwa mittels Durchführung von Nutzerforschung, bei der mögliche Kunden befragt werden, um ihre Bedürfnisse und Wünsche zu erfahren. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann das Produkt oder die Dienstleistung angepasst werden. Eine andere Möglichkeit ist die Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess, indem sie beispielsweise an Design-Thinking-Workshops oder Beta-Tests teilnehmen. Ferner ist die Nutzung von Kundenfeedback-Tools und Plattformen für die Sammlung von Meinungen und Anregungen zur Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung eine zusätzliche Option. Es ist wichtig, dass die Integrationsmaßnahmen regelmäßig durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass das Produkt oder die Dienstleistung den Bedürfnissen der Kunden entspricht.

Einige Beispiele für Produkte und Dienstleistungen, die durch die Einbindung von Kunden entstanden sind, sind:

• Ikea: Das Unternehmen bezieht Feedback von Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte ein.
• Zalando: Die Online-Plattform nutzt Kundenbewertungen und -rückmeldungen, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern.
• Telekom: Die Deutsche Telekom bezieht Feedback von Kunden in verschiedenen Bereichen wie Netzqualität, Kundenservice und Produktentwicklung ein.
• BMW: Das Unternehmen führt regelmäßig Kundenbefragungen durch, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen.
• Das iPhone von Apple, bei dem Kundenfeedback in die Entwicklung einfloss und das Unternehmen dazu inspirierte, den Touchscreen als Hauptbedienungselement einzuführen.
• Das Fitnessarmband Nike FuelBand, das aufgrund von Kundenfeedback speziell für Sportler entwickelt wurde.
• Der Online-Marktplatz Amazon, der anfangs hauptsächlich auf Kundenfeedback aufgebaut wurde, um das Angebot und die Navigation zu verbessern.
• Spotify, ein Musikstreaming-Dienst, der aufgrund von Kundenfeedback die Funktion „Discover Weekly“ einführte, die Nutzern personalisierte Musikempfehlungen gibt.

Die Vorteile der Einbindung von Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen sind:

• Die Produkte und Dienstleistungen entsprechen besser den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden, was die Akzeptanz und Zufriedenheit erhöht.
• Es werden weniger Fehler gemacht und Änderungen am Produkt oder der Dienstleistung sind geringer, da das Feedback der Kunden bereits frühzeitig berücksichtigt wird.
• Es entsteht ein höheres Vertrauen und eine bessere Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden, da sich die Kunden gehört und ernst genommen fühlen.
• Kundenbindung wird gestärkt, da die Kunden das Gefühl haben, dass ihre Meinung und ihr Feedback wichtig sind und sie sich mit dem Produkt oder der Dienstleistung identifizieren können.

Der Beitrag Integration von Kunden bei der Produktentwicklung erschien zuerst auf Verein zur Unterstützung der digitalen Transformation e.V..

Mitglieder des Vereins erhalten von Prof. Baltes eine Preisermäßigung von 600 € auf den Nettopreis von 1.699 € bei einer Buchung über den Verein.

Weitere Informationen zum Workshop:

Digital technologies form the basis for the megatrend in our modern society: digital transformation. These technologies are increasingly enabling the development of new applications and services with tremendous effects in accordance with disruptive exploitation of opportunities. Within the digital
business, new business models are emerging, which have the potential to make the past obsolete. The entrepreneurial challenge with this is to manage this change consistently and in time in order to be successful in the future!
The workshop will take place subsequent to the Hightech Summit Baden-Württemberg. The Hightech Summit provides a concise overview of technologies and case studies that show how organizations are successfully tackling digital transformation.
Participants in the „MANAGEMENT IN THE DIGITAL AGE“ WORKSHOP LEARN STATEOFTHEART MANAGEMENT METHODS TO UNDERSTAND THE EFFECTS OF DIGITAL CHANGE on their organization, to assess the need for change, and to derive agile change strategies. Consequently, participants of this workshop will be able to ask questions directly to the key participants who have a wide range of experience in
this field. One of these key participants will be PROFESSOR IKHLAQ SIDHU, FACULTY DIRECTOR AND FOUNDER OF THE SUTARDJA CENTER AT UC BERKELEY who will bring the perspective on the management of digital transformation in the Silicon Valley. Furthermore, the main results from those impulse rounds will then be discussed extensively in a round containing participants of the workshop and key participants as well as further experts in order to ensure a CONCRETE „TAKEAWAY“ FOR YOUR OWN ENTREPRENEURIAL SITUATION.

Der Beitrag Kompaktseminar „Agiles Management im digitalen Zeitalter“ erschien zuerst auf Verein zur Unterstützung der digitalen Transformation e.V..

Das Buch hat u.a. folgende Themen

• Die radikal neuen Anforderungen unserer Zeit und die Konsequenzen für Veränderungsarbeit
• Wachstumsfähigkeit mit strategischer Innovation erneuern
• Agil Organisieren in Projekt- und Linie
• Die Organisation ändern, organisationale Muster aufbrechen
• Persönliche Veränderungskompetenzen stärken
• Agiler Handeln und Führen
• Unternehmertum und Corporate Entrepreneurship stärken
• Mit Design Thinking kreativ in Veränderung und Innovation arbeiten
• Schlüsselkompetenz Kommunikation in Veränderung
• Internationale Veränderungsarbeit
• Die Herausforderung der Veränderungen im Generationenübergang meistern

Wir werden in den folgenden Monaten Auszüge und Zusammenfassungen zu einzelnen dieser Themen in Absprache mit dem Verlag und den Autoren veröffentlichen.

Der Beitrag Buch zur organisationalen und individuellen Veränderungsintelligenz erschien zuerst auf Verein zur Unterstützung der digitalen Transformation e.V..

Für Vereinsmitglieder wird im Juli ein Beitrag zu diesem Thema unter den Best Practice Beispielen im Mitgliederbereich zum Download zur Verfügung stehen.

Hier eine Leseprobe

„Die steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit scheint den Bedarf für agile Methoden zur Umsetzung von Veränderungen zu begünstigen. Die stark steigende Nachfrage und Anwendung von agilen Ansätzen belegt das eindrucksvoll.

Doch es zeigt sich, dass das Verstehen von agilen Methoden nicht ausreicht um diese auch erfolgreich einzuführen. Agilität unterliegt einem Widerspruch, denn sie erfordert auch ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, die sie gleichermaßen erst schaffen soll.

Zusätzlich stellt sich die Frage wie es gelingen kann, dass auf dezentrale Organisation und Verantwortung angelegte Strukturen erfolgreicher sein können als hierarchische Strukturen deren Vorteil gemeinhin in einer besonderen Effizienz gesehen wird?

Die Antwort ist wohl darin zu suchen, dass Effizienz in Zeiten einer hohen Komplexität nicht alleine die richtigen Antworten auf die Richtung und Gestaltung von grundsätzlichen Veränderungen geben kann.

Diese Fragen werden Ihnen im folgenden Kapitel beantwortet:

• Wann ist es sinnvoll agile Methoden einsetzen und wann sind klassische Methoden überlegen?
• Wie können die erfolgreichen agilen Ansätze im Projektmanagement auch auf Linienorganisationen übertragen werden?
• Warum haben agile Methoden oft sehr genaue Zeitpläne und Rituale für Meetings, obwohl sie doch kreative Freiräume zur Entwicklung von Ideen und Lösungen bieten sollen?
• Wie kann die Einführung von Agilität gelingen und was ist dabei besonders zu beachten?
• Was sind die besonderen Anforderungen an das Management und die Mitarbeiter um agil erfolgreich zu sein?

Grundelemente von Agilität

Wenn große Veränderungen in schwierige Fahrwasser geraten lautet ein Ergebnis der Ursachenanalyse meist: „Es wurde zu wenig kommuniziert”. Wie aber können die zentralen Mitarbeiter noch mehr kommunizieren, wenn endlose Meetings bereits ganze Arbeitstage auslasten?

Das richtige Ergebnis der Ursachenanalyse müsste wohl besser lauten: „Es muss mehr zielgerichtet und lösungsorientiert sowie nicht nur zwischen Schlüsselpersonen kommuniziert werden”. Denn Veränderungen in einem komplexen Kontext entziehen sich, das wurde bereits erläutert (vgl. Kapitel 2), einer analytischen Planung. Eine stabile, rationale Planung ist nur möglich, wenn das notwendige Wissen vorab vorliegt, in dynamischen Märkten, Unternehmen oder Projekten entspricht das jedoch meist nicht der Realität.

Deswegen müssen Organisationen, die neue Wege gehen, lernfähig sein und das erlernte Wissen schnell teilen und anwenden. Hierfür ist ausreichend zielgerichtete Kommunikation und das teilen von Wissen in kurzen Abständen notwendig. Gleich einem Menschen, der sich im Dunkeln auf unbekannten Territorium bewegt, müssen auch bei Veränderungen mit ausgestreckten Händen kleine Schritte gemacht werden um rechtzeitig zu steuern bevor der Kopf gegen einen harten Widerstand stößt.

Das ist im Kern der Rahmen für agiles Projektmanagement oder auch für agile Strukturen in Unternehmen: Es werden schnell Erfahrungen gemacht und mit anderen geteilt um durch schnelle, abgestimmte Anpassungen größere Schäden zu vermeiden. Aufgrund der bereits beschriebenen Veränderungen und der Veränderungsgeschwindigkeit stehen agile Vorgehensweisen heute bei Unternehmen zur Vermeidung schwerwiegende Unfälle auf neuen Wegen hoch im Kurs.

Wirtschaften unter stabilen und planbaren Rahmenumständen lebt von den Vorzügen der tayloristischen[1] Organisation, die auf Arbeitsteilung, Spezialisierung und Massenproduktion basiert. Dadurch sind immense Effizienzvorteile möglich, die die Grenzkosten von vielen Produkten gegen Null tendieren lassen. Deshalb verwundert es auch nicht, wenn das Erfolgsmuster Effizienz für viele Verantwortliche starke Anziehungskraft besitzt. In Zeiten von großen Veränderungen und vielen Unbekannten gibt es jedoch weitere Notwendigkeiten: Nicht die Effizienz (machen wir die Dinge richtig und besser als die Konkurrenz?), sondern die Effektivität (machen wir die richtigen Dinge und vor der Konkurrenz?) rückt in den Vordergrund.

Dieser organisatorische Paradigmenwechsel – der selbstverständlich ganz im Sinne der Ambidextrie mit der Effizienz für bereits bewährte Verfahren kombiniert werden kann – fällt vielen Unternehmen schwer, da über lange Jahre bestehende Erfolgsmuster geändert oder ergänzt werden müssen um neue Lösungen zu (er-)finden. Das grundsätzliche Verständnis für die Notwendigkeit und Ausprägung der agilen Elemente ist dabei meist nicht die größte Hürde, es ist das Einüben und Leben der Agilität, das den herkömmlichen Mustern in vielen Teilen widerspricht[2]. Bestehende Muster geben uns Sicherheit, neue Muster erlernen bedeutet immer ein gewisses Maß an Verunsicherung und Verlust von (sicher geglaubter) Kompetenz. Das Ausbrechen aus bestehenden Mustern erfordert Mut und Zuversicht, ein Grund warum oftmals von einer agilen Haltung oder Kultur und nicht von agilen Methoden gesprochen wird. Für den Erfolg ist es mindestens ebenso notwendig, den Schraubenschlüssel richtig anwenden zu können wie das richtige Werkzeug in der Hand zu halten. In diesem Kapitel gehe ich deshalb sowohl auf die Auswahl des richtigen Werkzeugs, als auch auf dessen sachgemäßen Gebrauch, ein.

(…)

[1] Nach Frederick Winslow Taylor (1856–1915) dessen Ziel die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit ist. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung einfache Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind.

[2] In der englischsprachigen Literatur findet man oft die Formulierung „agility is easy to understand but difficult to master“ (Agilität ist leicht zu verstehen, aber schwierig zu meistern).

Der Beitrag Buchbeitrag zur Agilität in Unternehmen mit Scrum und OKR erschien zuerst auf Verein zur Unterstützung der digitalen Transformation e.V..